目的管理是打造在自我控制和指导的基础上的，但在实质的目的设定中，太过于看重目的的靠谱性和可测量性，也容易导致为了防止不容易定量的目的及在不容易定量的范围也需要勉强地用数字来进行目的的设定，容易使目的的等级减少，也容易导致目的设定的成效减少。

目的管理在推行过程中的主要困难是职员各行其是，缺少团队协作意识。束缚目的管理的用法是因为并非每一个组织都具备团队精神，组织结构和体制、机制，与文化背景和社会环境的影响很大。假如各部门和各职员只关注自己目的的利益而忽略相互协作和组织目的的达成，滋长本位主义和急于求成的倾向，缺少互相交流和协商，必然影响目的的推行和达成。因此，在实质中推行目的管理时，应该注意提升职员的职业道德水平，培养合作精神，打造完善各项规章规范，注意改进领导作风和工作办法。

目的管理过多地重视一个部门的职员和管理者之间设定的目的，没办法跨部门进行统一的目的设立，因此也很难在企业内部对不同部门的工作绩效进行横向性的考核及比较，也不可以为职员跨部门进步提供晋升依据。

6.在设计绩效考核指标时很难把好绩效目的的“网站权重关”

假如不具有效的反馈机制，那样目的管理过程中出现偏差将不可以准时纠正。目的管理的实行应根据确定的目的和监督过程，不断将实行结果反馈给各级目的负责人，准时纠正偏差，健全目的及达成目的的手段，以最高效率获得最好成效。在基于目的管理的绩效考核系统中，目的成就反馈是绝对必要的。

在目的管理的推行过程中难免会有一些职员觉得目的管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。如此，他们在填写目的时，就会把容易完成的工作定为主要目的，并在确定绩效目的的时间框架上将自己利益凌驾于组织利益之上。更为有害的是，职员或部门可能为了体现营业额，用短期见效的目的取代意义重大但长期才能见效的目的。

2.过于看重目的的可测量性

5.反馈机制不完善

4.奖惩不肯定都能和目的成就合适合

核心提示：1.管理者对企业策略目的认识不够在推行目的企业的管理需要有明确的策略目的，管理者需要深刻知道并领悟企业的策略目的，不然一些企业策略目的不清、不现实或不可行，管理者对目的认识不够，那样设定的目的或有可能否和企业的策略目的相一致，考核的目的也就

3.过多地重视一个部门的职员和管理者之间设定的目的

1.管理者对企业策略目的认识不够

在推行目的企业的管理需要有明确的策略目的，管理者需要深刻知道并领悟企业的策略目的，不然一些企业策略目的不清、不现实或不可行，管理者对目的认识不够，那样设定的目的或有可能否和企业的策略目的相一致，考核的目的也就无从说起。

有时奖惩不肯定都能和目的成就合适合，也非常难保证公正性，从而削弱了目的管理的成效，这是由于目的管理最后是以目的的达成作为奖惩的唯一准则。目的管理的有效推行除去需要学会具体的办法以外，还要特别注意把握工作的性质，剖析其分解和量化的可能，使目的管理的推行打造在肯定的思想基础和科学习管理基础上，要逐步推行，长期坚持，不断健全从而使目的管理发挥预期有哪些用途。

7.职员各行其是，缺少团队精神