这种工作总是具备肯定的困难程度和挑战性，需要下属具备相当的常识和技能才能胜任，你却因为不放心而长期躬身为之。事实上，只须你在授权以外特别注意为下属提供完成工作所需的练习和指导，把这种工作交给下属，就能让他们有机会进步我们的才能。对于急切需要一个得力副手的管理者来讲，这无疑是甄选干将的绝佳机会。这是由于，在所有些人员评价方法中，实战表现是最具备效度和信度的一种。其他任何方法，包含情景模拟、技能测试，都没办法与之相比。

当组织完全由管理者一人来推进其运行时，任务与他想要达到的目的存在于他的大脑之中，这可能是模糊的。当他把一个具体的环节交给下属去完成时，他没必要向他们讲解整个任务是什么样的。然而，当推行授权之后，模糊的任务常常使下属无所适从。当组织试图授权时，一个基础性的工作便是任务的规范化。

这种工作你本不该亲自去做，它们之所以到今天留在你的手中，只不过由于你已经习惯去做。或是你特别喜欢，不愿交给其他人去做。这种工作授权的风险最低，即便出现某些失误，也不会干扰大局。比如，企业的平时事务性工作、具体的业务工作、外来客人的接待工作等。

3．可以授权的工作

要在需要授权的组织内打造一种适于授权的氛围。管理职员此时的角色是参与各项授权前的活动，主张组织内部的改变。一旦授权行为遭到质疑，就需要积极地主张授权有哪些好处，而不可以因遭到组织现行机制的约束或人为的阻挠而放弃。作为管理职员，你的远见与魔力正体目前对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念，并以热烈的情绪去感召下属，促成管理的变革。

第二，打造授权氛围。

1．需要授权的工作

4．以勇气激励下属。尝试一个你以前不会去做的事，把你一个人推向成长的边缘，并以你自己的勇气激励下属，创造一种勇于冒风险、求革新的工作环境。

授权不单单是个过程，它还包含人与人之间关系的变化。这种新的氛围基于合作与广泛的交流，下属们在一种被信赖的心理环境和组织氛围中充分发挥其才华。要让下属充分地意识到，组织在历程一次变革。这次变革将要带来的不止是一些细微的变化，还有人际关系、决策方法、工作方法的深刻变化。

作为管理者，你应了解对下属授权和仍要对下属的最后行为承担责任是两回事。就如餐馆经理需要依靠厨师搞好饮食提供，但经理仍要对餐馆的饮食提供承担最后责任一样。

假如同意职权的下属在工作中出现失误，这个失误需要同时记在管理者的账上，特别是当涉及本公司、本部门以外的公司或部门时。这一点对管理者来讲是十分要紧的，而且只有做好了承担最后责任的筹备，授权的大幕才能开启。

4．不可以授权的工作

作为团队管理者，你已经下定决心推行授权，很多琐碎的前期铺垫也已经完成，你马上跨越授权之门。但，有一个问题或许你并未真的意识到，那就是：责任。

因此，授权绝不是有的人所觉得的那样，把工作和责任一股脑儿地交给下属，而任由下属任性妄为。它是一项严肃的工程。

2．看重团队的培养。使用渐进的方法促进团队改变，第一在你与团队之间进步授权的关系，打造一种适用于授权的新型工作模式，并作为进一步推广的典范。

1．说出授权的必要性。在会议或各种场所，揭示组织内部存在的问题，引发讨论，并提供具备建设性的建议和策略。

第三，将任务标准化。

“他们的工作报告一直不可以令我认可，我一直不可以得到期望的结果。”

第一，选取授权任务。

每一个组织的工作之中总有一些工作关系到组织的前途、命、声誉，直接影响你的业务拓展，这种工作一旦失误将要付出沉重的代价。或者这种工作除非管理者本人，别的人没办法完成。这种工作是不可授权的，需要管理者亲手为之。这种工作包含制定将来进步计划、选拔新进下属、考核下属绩效、推行奖惩、重大生产经营决策，等等。

这种工作大体上是一些下属完全可以胜任的例行的平时公务。下属们对此感兴趣，感觉有意思或有挑战性，而你却一直因为疏忽或其他缘由而没交给他们去做。把这种工作授与下属的意义，除去可以节省你的时间和精力以外，更有益于调动下属的积极性。

在正式授权开始之前，管理者要做的第一步工作是对需要完成的任务根据责任的大小进行分类排队。不相同种类型的工作对应不一样的授权需要。最好能列出一张“授权工作清单”，具体内容如下。

大家常常能听到在授权上受挫的管理职员如此抱怨他的下属：“当我把工作交给他们去做时，他们一直频繁地回来请示这该如何做、那该如何做。”

“我告诉他们事情是如此的，他们却一直好像很难理解。”

很多管理职员并不可以非常不错地理解，把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的需要是不一样的。你交给下属的任务需要是标准化的任务。这种标准化的意思包含任务是明确表述的，有明确的目的与方向。任务完成的程序具备相对稳定的模式，完全没思路的任务不适于授权。完成任务所需的条件是相对明确的，任务完成者了解怎么样寻求配合和帮助。任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的水平。

授权前的筹备工作充不充分，是一个管理者能否授权成功的决定性原因。由于授权绝不是容易地把工作和责任交给下属，而是一个需要要经过周密考虑、精心筹备，力求不出现差错的过程。

将公司或部门的工作任务标准化，其意义远不止在于授权的需要。它对企业的科学习管理提高具备非凡的意义，是公司走向合法化、走向成熟、走向规范管理而非管理者主观化管理的必经之途。

最后，筹备承担责任。

2．应该授权的工作

3．初步成就的共享。团队在推行初步授权之后，它的每一点儿，就算微小的成绩提高或氛围改进都是值得关注的，应该计算出这类成绩。你要以适合的形式给予庆贺，公布给下属，让他们了解成绩是怎么样获得的。

有经验的管理者都了解，要紧的授权决策必须要过夜。这其实就是在强调，授权管理前的筹备工作务必要充分。

在开始授权时，管理职员作为“授权鼓吹者”可采取的方法与方案还包含如下内容。

对此，管理者需要做到以下几个方面。

在推行授权之后，团队管理者的工作量降低了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反只能加重。在实行授权之后，管理者不只对尚未授权移出的职权负有全部责任，而且对于已经授权移出的职权也负有同样的责任。